En el último artículo, en diciembre de 2014, hablaba de cómo piensan los creyentes. Están dominando el debate en todos los foros sobre agricultura, y el desánimo me había dominado. ¿Qué puede hacer que las danaides vuelvan por sus fueros? Una conferencia, Contested Agronomy, y cómo la ha presentado un cuarteto de bravos luchadores (del IDS, la Universidad de Wageningen y el CIMMYT) por una agricultura sin dogmatismos que funcione y sea capaz de alimentar al mundo además de a las ilusiones de algunos.

La razón para organizar el debate es que piensan que el mundo de la agricultura está dedicando sus esfuerzos a discutir pocos temas. ¿Adivinan cuáles? Estos:

Y mientras tanto, no estamos preparados para responder a la pregunta de si la agricultura está preparada para alimentar a la población creciente de una forma sostenible. Las discusiones están perdiendo calidad técnica, y en cambio ganan en intensidad emocional. Es este gráfico el que llamó la atención de una danaide:

Enconadas discusiones sobre los valores que nos mueven y casi nada sobre la técnica que debería sostener estos valores. Esto es lo que hay que cambiar.

 

Shakespeare & Co

Shakespeare & Co

Aviso: este artículo contiene niveles altos de postureo en el primer párrafo. Recomiendo a los alérgicos pasar directamente al segundo.

Paseando por París este otoño con Guida nos detuvimos como solemos hacer en la librería Shakespeare and Co., donde encontré un libro que me llamó la atención, gracias a aquello que antes se llamaba potra, y ahora serendipity. Era una primera edición de un libro de Artur Koestler, The Yogi and the Comissar. De Koestler me sonaba el nombre, pero no había leído nada. Después de repasar la wikipedia y perdonarle sus delirios paranormales de los últimos años, achacables a la vejez, vi que tuvo una trayectoria periodística muy interesante.

En el libro encontré razones escritas en 1944 contra el estalinismo, pero que son aplicables a una de mis grandes preocupaciones: por qué un sector de la izquierda, muy presente en el sector de la cooperación, es tan incapaz de revisar sus fundamentos, cuando siendo heredera de la ilustración (una de las frases memorables del general Franco fue que la suya era una lucha contra “La Enciclopedia”), debería tener bien desarrollada esta capacidad. ¿Dónde se ve esta falta de autocrítica?  Hablando en plata, de tener demasiada seguridad en lo que se cree.

Koestler le llama el Creyente (the true Believer) o el Fanático (addict). En su caso, explica por qué una parte de la izquierda (digamos Sartre, no Camus) se negaba a ver los crímenes del estalinismo. Ahora hagamos el ejercicio de pensar en aquellos que defienden otras posturas maximalistas (que pueden considerarse de izquierdas o no, no es este el punto), es decir, aquellos que ven el mundo en blanco y negro: los que no pueden pensar que un transgénico puede ser bueno porque existe Monsanto, que todos los medicamentos son malos porque las farmacéuticas nos quieren envenenar, que el Banco Mundial y la OCDE no pueden hacer informes buenos e interesantes porque promueven malas políticas (¿todas son malas?).

He aquí algunas frases interesantes:

“the true Believer (…) is, as a rule, happier and more balanced than the Atheist (…). “Deep-rooted, archetypal beliefs lead only to a neurosis when doubt provokes a conflict”

Es decir, el creyente es más feliz. Si tiene estas creencias profundas, basadas en arquetipos (el que me preocupa es el de la Arcadia), sólo se producen problemas si hay dudas. La solución para evitar la neurosis es evitar la duda. Existen los mecanismos, que consisten en no hablar con los que tienen opiniones contrarias, o al menos no escucharles. También se desarrolla un pseudo-razonamiento capaz de retorcer los argumentos para negar hechos evidentes.

Y uno de los párrafos más interesantes:

“The opponent [el que discute con el fanático]  has still other difficulties to contend with. He is embarrased by undesirable allies, by approval of the reactionary camp”. Es decir, lo peor que te puede pasar es coincidir en algo con los malvados: si el banco mundial dice algo bueno, y tú estás de acuerdo, esto te descalifica por completo, porque pasas a ser uno de ellos.

Y entonces, Koestler dice esto que me ha tocado sentir muchas veces: “They [los reaccionarios] were proved rigth with all their wrong reasons, and in his heart he is with the addict who is wrong for the right reasons“. La diferencia, que el fanático no ve, es que nuestra simpatía continuará en el bando, no que tiene los mejores argumentos, porque no los tiene, sino que tiene la buena voluntad. Aunque sea con los argumentos equivocados. Por eso seguimos discutiendo cómo hacer mejor las cosas, algunas veces con santa paciencia.

 

 

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Acabo de descubrir horrorizado que durante años he podido estar pasando información a la CIA, mucho antes de que nuestros teléfonos y correos electrónicos estuvieran conectados con Obama. Ha ocurrido durante años, en muchos países de América y África, y también en España. Este documento desclasificado de la CIA lo prueba.
Se trata de un manual de sabotaje de la segunda guerra mundial, destinado a provocar el caos en Alemania para facilitar la invasión. He aquí alguna de las instrucciones que daban, en la página 28:

¿Cómo sabotear reuniones?

1) Insiste en hacerlo todo a través de “canales”. No permitas que se utilicen atajos que permitan decisiones expeditas.

2) Haz discursos. Habla tanto como puedas y durante mucho tiempo. Ilustra tus argumentos con largas anécdotas y relatos personales.

3) Cuando sea posible, deriva todos los temas hacia comités “para un mejor estudio y consideración”.

4) Menciona temas irrelevantes tanto como te sea posible.

5) Discute el significado de cada palabra en las actas y comunicaciones.

6) Pide continuamente tener precaución, actuar sin prisa y no precipitarse en cosas que después pueden causarnos problemas.

7) Reabre temas cerrados en reuniones anteriores y pide que se revisen.

8) Preocúpate sobre la legitimidad de cada decisión. Pregunta cada vez si es este grupo el que está legitimado para decidir o si está en conflicto con la política de algún otro grupo.

¿Cuántos de ustedes piensan ahora que la mitad de los asistentes de aquella reunión que recuerdan eran de la CIA, o al menos habían sido entrenados por esta? Todavía puede ser peor. Vean ahora lo que dice de sus jefes (¡y los míos!):

Instrucciones para directores y supervisores para sabotear el trabajo:

2) Malinterpreta las órdenes o haz preguntas interminables o mantén una larga correspondencia sobre estas órdenes.

6) Al asignar trabajo, asigna el trabajo poco importante primero. Asigna el trabajo importante a los más ineficientes.

7) Exige un trabajo perfecto en aquellos que no sean importantes.

9) Al formar nuevos trabajadores, da instrucciones incomprensibles.

10) Para bajar la moral, elogia a los trabajadores ineficientes y promociónalos de forma inmerecida. Discrimina a los buenos trabajadores y quéjate de su trabajo.

Y mi preferido, el 11): Mantén reuniones cuando haya trabajos más importantes que hacer.

Ahora, mis escasos lectores, ¿quién sigue pensando que no ha estado trabajando para la CIA?

(via Chris Blattman).

 

 

El Eclesiastés (1.9) ya era pesimista al responder a esta pregunta: nada. Sin embargo, podemos ser más optimistas con respecto a la cooperación. Sí hay cosas nuevas: la protección social (“cash transfers”, especialmente mediante móviles), el desarrollo de los seguros indexados para la agricultura, los sistemas de alerta temprana y de información de mercados, las bolsas de negociación de cereales.  Pero muchas de las cosas que se venden como nuevas no lo son. Son material caducado al que se le cambia el envase para alargarle la vida útil.

Se les cambia el nombre porque los académicos tienen necesidad de presentar algo “nuevo” para justificar sus salarios, pero también como una manera perversa de combatir la fatiga de la cooperación: cambiar los nombres de lo que hacemos cada cuatro años para dar la esperanza de que esta vez sí, vamos a resolver la pobreza. La hipertrofia de convocatorias de investigación en la que el requisito principal es la innovación asusta, porque lo que pretende mostrar es que no conocemos la solución para la pobreza o bien que es posible buscar atajos rápidos, en vez de pensar (lo que para mí es más cierto) que sabemos qué hacer, pero lo que se necesita es el capital humano y económico para llevarlo a cabo.

Muchos de los cambios de envoltorio sólo representan leves matices en la forma de medir las cosas, en qué fijarse. Pero lo que hacemos es básicamente lo mismo. ¿Cómo distinguir lo que es nuevo? ¿Cómo saber qué futuro tiene una nueva herramienta? ¿Cómo prevenir el entusiasmo excesivo que conduce a decepciones posteriores?

David Algoso, al que podéis encontrar en algoso.org, ha adaptado para la cooperación una idea originalmente utilizada para valorar tecnología: el ciclo de Gartner (que no es un ciclo). Las innovaciones pasan por una fase de entusiasmo que las sobrevalora, una fase de decepción que las infravalora, y una meseta en la que finalmente encuentran su valor real. Lo mejor es ir a leer el post original (clica en la imagen). ¿Dónde colocarías las novedades de los últimos años?

El ciclo de Gartner aplicado a la cooperación. Adaptado por David Algoso

Les invito, si tienen una tarde libre, a ver la película sobre Vicente Ferrer. No voy a entrar en la discusión sobre las cualidades artísticas de la película, ni en lo que tiene de ditirambo. Me interesa más cómo presenta (aunque de una forma muy parcial y creo que mal resuelta) el dilema sobre quién tiene que hacer las cosas dado el estado de las instituciones locales. En el artículo anterior mostraba una tabla según la cual la mayoría de países retroceden en la capacidad de gobierno. La pregunta que se nos plantea es qué hacer. Vicente Ferrer tenía su respuesta: hacerlo él. Con un éxito indudable desde el punto de vista de la eficacia.

Hace más de 10 años, en El Naufragio, intentaba explicar que las ONG se comportaban como “second best solutions” (sin usar estas palabras), sustituyendo a los gobiernos que no quieren o no son capaces de hacer su trabajo. “Second best” es una expresión que se utiliza en economía que viene a significar que a falta de pan buenas son tortas.

Hoy matizo mucho más aquellas ideas. No tengo ninguna duda de que es mejor trabajar para conseguir crear capacidades de gestión local. Pero he conocido muchos casos, la mayoría llevados a cabo por curas, en los que el empuje y perseverancia de una sola persona han creado una gran empresa (social) u ofrecido servicios de educación o salud.

Cuando empecé a trabajar en esto de  la cooperación-hace ya más de veinte años- los curas y las monjas que se dedicaban a ella tenían mala fama:  los “profesionales” los veíamos con condescendencia pensando que hacían un pobre trabajo. Luego cambié de opinión, por dos motivos, porque, en general son muy buenos en dos cosas:

Lo concreto: hay dos maneras de enfocar la solución de la pobreza: desde muy arriba o desde muy abajo. Desde muy arriba se piensa en los Grandes Problemas y en quiénes tienen que solucionarlos: la gobernanza, el empoderamiento, los derechos. Es el punto de vista de muchas de las organizaciones grandes y modernas, y es la consecuencia de analizar la pobreza pensando en cómo habría que resolverla para siempre: que alguien haga lo que tenga que hacer (normalmente los gobiernos).

Los que trabajan sólo en el primer enfoque piensan que los segundos salvarán a unos pocos pero no al mundo. Los segundos piensan que los que están en las alturas pierden el tiempo porque no conseguirán mucho, y mejor harían en salvar a algunos para mientras. Lo mejor sería compatibilizar ambas visiones. Esto es lo que hacen teóricamente algunas organizaciones, pero entonces viene el segundo problema, en el que curas y monjas también tienen ventaja.

Lo cercano: la calidad del trabajo para erradicar la pobreza depende de la preparación que tiene la última -o la primera, según se vea- persona que está en contacto con la gente pobre. Es decir, grandes oficinas con gente brillante con muchos másteres distribuida por el mundo sirven sólo en la medida que la extensionista agraria o la promotora de salud que llegue a la comunidad sea buena y sepa lo que tenga que hacer. Lo mismo ocurre si es el gobierno el que tiene que hacerlo: es la calidad del último funcionario que está en contacto con la gente. Ya hablé de esto aquí y aquí.

Entonces, ¿en qué son buenos curas y monjas, incluidos ex-? En que están allí y están durante mucho tiempo. Hacen planes a largo plazo. En la horrible jerga anglosajona se dice que están orientados a la solución de problemas. En lenguaje llano, que se arremangan.  La cadena de gestión en las grandes ONG es demasiado larga. La capacidad profesional no tiene por qué estar repartida de una forma homogénea y hay mucho riesgo de tener eslabones débiles: es decir, incompetencia distribuida en algunos puntos, con unos costes de supervisión del personal enormes. Cuando hay una figura del tipo de Ferrer (que he encontrado en muchos otros sitios, en Ecuador, en Chad, en El Salvador), los problemas se resuelven mediante la intervención directa de esta persona que está en todo.  Si una máquina se estropea, la arreglan o la hacen arreglar. Quizá no es sostenible, ni replicable. Pero mientras tanto, van consiguiendo cosas.

Anteayer asistí vía web a un seminario del ODI sobre la ciencia del delivery. Los anglosajones son tan buenos para crear nuevas palabras o significados como para reconocer justo después que son una estupidez (el manual de estilo del gobierno británico dice que se use delivery solo para pizzas). Con delivery, en cooperación o en política pública, quieren decir conseguir que las cosas se hagan y los servicios se entreguen a la ciudadanía.

El presidente del Banco Mundial, Jim King, sacó el tema en una conferencia en octubre de 2012. Hay que centrarse más en el cómo se hacen las cosas, en vez de tanto en el qué cosas se hacen. Enseguida contestaron Kevin Watkins y Owen Barder, para criticarlo, el primero para decir que le falta componente político a la propuesta y el segundo para decir que todo es muy complejo. Sin embargo, el diagnóstico es legítimo: en el seminario de ayer se dijo que la mayoría de los países retroceden en calidad institucional, en vez de mejorar. Los gobiernos lo hacen cada vez peor:

Countries going backwards

Si uno piensa en la definición de políticas públicas de James Wilson, esto no deja mucho lugar al optimismo: Wilson dice que la gestión pública es el uso de instituciones  que han sido diseñadas para permitir que personas imperfectas utilicen procedimientos equivocados para resolver problemas que no tienen solución.

Hubo algunas frases que me gustaron en el seminario: hoy en día el diseño o la evaluación de programas son “cool”. Pongamos otra vez de moda la ejecución de proyectos o políticas, porque es lo que necesitamos.

Estamos inundados por miles de documentos muy bien elaborados sobre lo que hay que hacer. Pasa en las ONG y en los gobiernos.  Sobran Guardiolas (que suelen ser consultores contratados para la ocasión). Lo que necesitamos son jugadores, volver poner la prioridad en  hacer las cosas y qué capacidad tiene aquella persona que al final es la que entrega el producto o servicio directamente. El que mete el gol, en términos futboleros (y disculpas por la metáfora).

En el siguiente post hablaré de si esta “ciencia” y otros inventos recientes de la cooperación funcionan como el mundo de la moda, volviendo a sacar el fondo de armario de los ochenta con otros nombres. ¿No hay nada nuevo bajo el sol?

Uno de los tópicos en los blogs de cooperación es que a quienes trabajamos en ella nos cabe la vida en una maleta, o en cajas, debido a nuestros hábitos nómadas tan fáciles de comprender. Pero sólo son eso, tópicos. Hay otra vida en cajas de la que hablamos menos, y es sobre el tiempo que pasamos en las ONG clasificando dónde cae nuestro trabajo.

Pasamos incontables horas en reuniones para decidir qué cae en gestión de riesgos, en agricultura sostenible, en la frontera gris entre acción humanitaria y desarrollo. Cambiamos un plan estratégico para mover esto aquí y esto allá y cambiar después la estructura de la organización para adaptarla a la nueva distribución, o para meter nuevas palabras como la resiliencia, que sirve para reordenar lo que ya existía, una vez más. Perdemos mucho tiempo. Pero el trabajo de la persona que está sobre el terreno y trabaja directamente con eso que llamamos la población beneficiaria a falta de una expresión mejor, ese trabajo cambia poco. Su trabajo está formado por los mismos ladrillos básicos de siempre (extensión agraria, gestión de riesgos, crédito, organización), y seguramente no es consciente de que el organigrama sobre su cabeza cambia continuamente, según en qué caja caen sus actividades, que en realidad son las mismas de siempre.