Un marco lógico es una representación de la realidad tal como creemos que va a funcionar. Si realizamos la actividad a, conseguiremos el resultado b, que contribuirá al objetivo general c. Y por si acaso ponemos unas hipótesis que nos ponen en guardia frente a los riesgos que corremos. Estos riesgos suelen pecar de poco realistas, quizá porque si lo fueran los donantes se negarían a financiar los proyectos.

Parafraseando a John Lennon, la realidad es aquello que te sucede mientras tú intentas que se cumpla el marco lógico. Como pocas veces coincide la una y el otro, la academia ha intentado explicar lo que de verdad pasa mediante sistemas complejos, teoría del cambio y otras novedades que darán trabajo a mucho personal académico que esté a la última. Sin embargo, la realidad está mucho más a ras de suelo. En este divertido artículo, el  cínico pero  agudo Bill Easterly habla de lo que realmente pasa en un proyecto de distribución de mosquiteras:

A manager of an aid project must figure out how to get these people to do what is necessary to get the desired results. The manager (who also has complicated motivations) must adjust when the original blueprint runs into unexpected problems, which again relies more on acquired tacit knowledge than on science. (How to keep the bed net project going when the nets were first impounded and delayed at customs, the truck driver transporting the nets got drunk and didn’t make the trip, the clinic workers are off at a funeral for one of their coworkers, the foreign volunteer is too busy writing a blog and smoking pot, and the local village head is insulted that he was not consulted on the bed net distribution.) Certainly something similar is true also in running a private business or starting a new one – there is no owner’s manual for entrepreneurship.

Y aquí entramos en lo que nos interesa. Ya en este artículo, Schumacher vigilando novillos, les hablaba de la necesidad de estar atento a lo que de verdad pasa antes que en la medición de los indicadores (sin que haya que descuidar esto último, sino que hay que ocuparse de todo). El caso es que los proyectos se pierden por tonterías como las que describe Easterly.

Para quienes trabajan en sedes de ONG desde un país del norte, y quiere saber qué pasa ahí donde tiene el proyecto, hay una larga cadena.  Entre la dirección de la organización del norte, pasando por el personal técnico, repitiendo los mismos eslabones en el sur, hasta llegar al técnico que se bajará del coche y entregará un producto o un servicio a los beneficiarios, pueden pasar muchas cosas. Pensar que los comportamientos de todos los actores de la cadena de la cooperación son perfectos es como creerse la economía neoclásica basada en la competición también perfecta. Muchos de los participantes tienen intereses distintos, entre los cuales puede no estar ofrecer el mejor servicio. Esto es lo que estudia la parte de la economía institucional llamada “relación principal-agente”. Owen Barder lo resume bien en este artículo:

All organisations suffer from principal-agent problems. This is economists’ way of saying that the interests of the staff of the organisation are not exactly the same as the interests of the owners or the funders, and with imperfect information and incomplete contracts it is not always possible to ensure that the interests of the funders are being fully pursued. Principal- agent problems are typically compounded in a public administration because (a) public organisations generally try to manage multiple objectives; (b) there are more difficult problems measuring output and performance in the delivery of public services than there are in strictly commercial enterprises; and (c) it is usually more difficult to create effective performance incentives in public organisations (Bendor, 1988; Moe, 1997). In aid delivery the principal-agent problems are exacerbated by long delivery chains. Aid will frequently pass from the donor to multi-donor consortiums, to managing agents and implementing agents before it reaches the ground; and each of these organisations has its own interests that it will pursue alongside the goals of the funder.

Me gustaría investigar este tema, de tener el tiempo. Como no lo tengo, lo ofrezco desinteresadamente a estudiantes de posgrado dispuestos a responder esta pregunta mediante una investigación seria: ¿hay diferencias significativas de eficacia entre cadenas de actores largas –ONG que trabajan con contraparte en el sur- con las que trabajan directamente? Si ya hay algo escrito, agradezco la información.