Dibujo de Juan Salvador Aguilar

En este documento, Proyectos de Comercialización desde las ONG, Luís Domingo revisaba ya en 1995 cómo eran y cómo deberían ser los proyectos de comercialización promovidos por  las ONG. Desde entonces, todavía no he visto un documento que explique mejor las dificultades y características de estos proyectos, ni tampoco que la mayor parte de las ONG que los promueve haga uso de los aprendizajes de este estudio.

Los proyectos de comercialización enfrentan con mucha frecuencia dificultades que tienen su origen en visiones simplistas de cómo resolver la venta de la producción, cómo dirigir las empresas o qué objetivos tienen. En muchas ocasiones faltan estudios de viabilidad, aunque sean algunos números básicos, y en muchas otras la elección de los productos que promocionaremos se basa en apreciaciones superficiales.

El que sea un documento de 1995, entonces, no importa mucho, dado que lo que hemos avanzado desde entonces es poco (con honrosas excepciones). Cuando mejoremos gran parte de los problemas que se detectaban entonces, podremos pasar a escalas y niveles de complejidad mayores. Entre los puntos que trata, están:

  • Las razones por las que empezar un proyecto de comercialización.
  • La contradicción entre objetivos sociales y económicos que tiene una empresa de comercialización.
  • La dirección y la propiedad de la empresa.
  • La forma de gestionarlas y financiarlas.

Merece la pena dedicarle tiempo a leerlo, en el caso de que vayamos a empezar un proyecto de comercialización o queramos mejorar lo que ya está en marcha.

Cuando queremos ejecutar un proyecto de agroindustria, un centro de acopio o cualquier otro que implique gente organizada, tenemos que cuidar especialmente el proceso de discusión con la gente.

De la misma forma que no se puede imponer una democracia (véanse los casos de Irak o Afganistán), organizar una cooperativa tiene que ser un proceso largo y dirigido por su propia membresía (vistoso americanismo que tenía ganas de usar). Esto es obvio, y para eso no hace falta molestar con un artículo. Pero se trata de una excusa para que echen un vistazo a estos dos videos (proceden de este recomendable artículo del blog de Dani Rodrik, quien lamentablemente ya no escribe) que muestran por qué no son siempre las reglas escritas las que funcionan. Como promotores de proyectos, solemos hacer hincapié en que las cooperativas dispongan de reglamentos, cuando deberíamos fijarnos más en si la gente se entiende de forma más o menos natural. Pero claro, fijarse en esto lleva tiempo, y no lo tenemos. En el primer video,  miren cómo funciona el tráfico en Vietnam, sin reglas escritas. Ojalá todas las organizaciones funcionaran así:

Y luego miren este video sobre Rusia. Esclarecedora comparación. Ojo, este artículo no está en contra de la existencia de reglamentos, sino a favor de procesos largos y naturales de discusión.

Guida, mi mujer y lectora impenitente de filosofía, me pasa las citas que voy poniendo aquí y allá y que a la vez que entretienen a los lectores me hacen parecer más culto. Su último hallazgo es una reflexión de un pedagogo, David Perkins, sobre cómo se difunden las innovaciones, en este caso de educación, pero que perfectamente se pueden aplicar a la cooperación.
Perkins llama “jardines de la victoria” a las pequeñas experiencias pedagógicas exitosas que todos los políticos quieren visitar y que algunos de éstos quieren generalizar a gran escala, para mayor gloria del sistema educativo y la suya propia. El nombre de “jardines de la V.” procede de los huertos urbanos que se cultivaban en la Gran Bretaña durante la II Guerra, con los que pretendían contribuir a la economía nacional. Perkins lo aplica a las pequeñas experiencias exitosas.
En cooperación también tenemos nuestros jardines de la victoria que queremos difundir. En 1993 acudí a mi primer taller en el terreno sobre cooperación, en Nicaragua, y el tema principal ya era la “replicabilidad”, es decir, la capacidad de difundir buenas experiencias. 17 años después, Oxfam Gran Bretaña lo sigue intentando a través del “scale-up” de sus proyectos. Es un tema importante, porque las buenas experiencias suelen empezar a pequeña escala, y no es evidente que puedan replicarse a gran escala.
Esto que sigue es un resumen, adaptado al mundo de la cooperación, de lo que piensa Perkins sobre la aplicación a gran escala de las buenas experiencias:

  • Afrontar las necesidades de la escala: lo que es viable a pequeña escala no tiene por qué serlo a gran escala.
  1. No se puede abrumar a quienes se encargarán de hacerlo, porque los esfuerzos suelen ir más allá del cumplimiento del deber. No todo el personal está dispuesto a esto.
  2. No debe aplicarse a rajatabla. Hay que permitir flexibilidad en su aplicación, o quien tiene que hacerlo se rebelará. Los contextos varían.
  3. No debe exigir capacidades extraordinarias por parte de quien vaya a aplicarlo. Es decir, si la buena experiencia es compleja y difícil de lograr, quien tenga capacidades menores no podrá hacerlo. Muchas buenas experiencias dependen de personas muy brillantes al frente, que desgraciadamente no son clonables.
  4. Hay que proporcionar información escrita abundante de cómo se hace.
  5. No debe ser cara.
  • El proceso sobre cómo se han logrado las buenas experiencias es importante.
  1. Las necesidades deben estar claras, debe contar con personas que lo defiendan con fuerza y perseverancia (y rezar para que no cambien de trabajo), debe contar con estudio de viabilidad y recursos suficientes. La presión debe ser constante al principio. En la cooperación cambiamos tanto de prioridades que nuestros impulsos duran un año, como mucho, y luego pasamos a otra cosa.
  2. Se debe dar asesoría prolongada. Frase brillante de Perkins, de 1992: “rara vez se obtienen resultados duraderos en un taller o en una consulta. A medida que los profesores (cooperantes) ponen en práctica las innovaciones, tropiezan con innumerables obstáculos cuya superación exige un asesoramiento permanente”.

Esta es una reflexión adicional,propia:
Un buen proyecto es como un reloj: tienen que funcionar todas las piezas, y estar colocadas en su sitio. Imitar la forma un reloj suizo en vez de construir uno es “Cargo cult”. Construir relojes en serie lleva tiempo y necesita mucha capacidad. Cada proyecto necesita atención a los detalles, y la cantidad de gente capaz de hacer todas las cosas que dice Perkins es limitada en cualquier organización. Nuestro problema crítico para la diseminación es de recursos humanos, los más escasos y costosos de todos los recursos.

E.F. Schumacher era un economista nacido en Alemania, autor del famoso “Lo pequeño es hermoso”. Fue el creador del concepto tecnología apropiada . Hablaremos más adelante de él acerca del problema fundamental del desarrollo rural: la productividad. Ahora viene a cuento por una historia que describe en “El buen trabajo”, muy relacionada con un problema frecuente en la cooperación, bajar a los detalles.

Schumacher pasó la segunda guerra mundial en Inglaterra, vigilando un rebaño de novillos. Su trabajo era contarlos cada día, y verificar que había 32. Un granjero que lo observaba, le dijo: “Si los cuenta cada día, el ganado no prosperará”. No le hizo caso, porque según escribe S., él era estadístico y el otro un cateto. Pero un día volvió a contarlas y sólo había 31. Una había muerto. Lo que quería decir el granjero es “no prosperarán si no se mira a las reses, si no se vigila el estado de todas y cada una. Si no se les mira el ojo, si no se les observa el estado del pelo”. De haberlo hecho, quizá S. se hubiera dado cuenta de que había una enferma y haberla curado.

Les cuento esto porque ahora que ocupamos mucho tiempo en sistemas de monitoreo y evaluación, nos preocupamos mucho de hacer números. Pero en las organizaciones muy grandes, el contacto con lo que ocurre en el proyecto se pierde. No podemos prescindir  de saber  qué pasa en un proyecto (¿funcionaron las semillas introducidas? ¿el grupo que lleva la prensa de aceite es bien avenido? ¿la jefa del grupo de crédito es honrada y rinde cuentas?) por indicadores fríos. Los indicadores son necesarios, pero no sustituyen la necesidad de saber qué está pasando, antes de que acabe el proyecto -y esto implica volver a la cooperación artesanal, aquella en la que sabíamos el nombre de los beneficiarios. Si no, nos va a pasar con los proyectos lo mismo que al novillo de Schumacher.

El microcrédito no lo han inventado las ONG. Antes de que éstas existieran, la gente obtenía crédito -y todavía lo hace- de terratenientes, comerciantes o familiares. Cuando queremos poner un proyecto de microcrédito, debemos pensar que estas fuentes de crédito todavía existen y que vamos a competir contra ellas.

Para eso, es útil ver qué características tiene. Debraj Ray, en su enciclopédica Economía del Desarrollo (¡existe en español!) nombra las siguientes:

  • Limitaciones de información.Este hecho es el más importante a tener en cuenta en el crédito rural: la incertidumbre de la devolución. Primero, por parte del prestamista sobre cómo se usará el crédito. Segundo, sobre si el prestatario pagará o no: ¿es una persona responsable, tendrá imprevistos inaplazables como una enfermedad o una plaga?
  • Segmentación: las relaciones del crédito rural son personalizadas, los prestamistas tienen una clientela fija a la que conocen bien y a la que prestan con frecuencia.
  • Interconexión de las transacciones: dada la segmentación, los comerciantes y terratenientes dan crédito a sus clientes y colonos. Los prestamistas no viven de los préstamos, sino del comercio o de la producción de sus tierras, por lo que el crédito se relaciona con las cosechas que compran y los insumos que venden a sus prestatarios, o con el trabajo en la finca de sus jornaleros. Este concepto es muy importante porque afecta a los proyectos que buscan el mismo tipo de conexión: los de crédito más acopio. En inglés se conoce como interlinked o interlocked transactions, que podemos traducir como transacciones ligadas o entrelazadas. Hay una enorme cantidad de artículos sobre este tema.
  • Variación de la tasa de interés: la segmentación también implica una gran variación en las tasas, según quién preste y dónde. Pueden ser altísimas o bajas si son entre familiares, y pueden ser bajas pero estar ocultas en el precio de la cosecha: es decir, se cobra poco interés, pero se obliga a vender la cosecha barata.
  • Techos: los préstamos tienen límites superiores, incluso si a una tasa de interés dada el prestatario quisiera un préstamo más grande.
  • Exclusividad: el prestamista habitualmente no deja que el prestatario tenga otras fuentes de crédito. Esto tiene implicaciones importantes cuando la ONG busca hacer la competencia a los prestamistas locales. Se pueden encontrar con que los prestatarios deben lealtad a los prestamistas no sólo por el crédito, sino porque éstos últimos tienen los monopolios de la compra de la cosecha, su procesamiento o la venta de insumos, lo que también explica las altas tasas de interés o bajos pagos por las cosechas. Otra razón para que el crédito de las ONG vaya con frecuencia ligado al acopio, en un intento de sustituir estos monopolios en toda su extensión.

Hay muchas otras cosas que es útil conocer, que iremos viendo en otros artículos: para quién funciona mejor el microcrédito, qué riesgos tiene, cuál es su papel en la reducción de la pobreza y cuáles son sus límites.

donde-pongo-esto

¿Dónde pongo esto? Dibujo de Juan Salvador Aguilar

Tal como les prometí en la entrada Shakespeare y la agroindustria, les presento el artículo que Daniel Start escribió en el que ya les dije que me parecía el mejor trabajo del Overseas Development Institute, Rethinking Rural Development. Por desgracia es de pago, pero para quien se anime, este es el enlace. Habla de la economía rural no agrícola, es decir, de otras cosas además de la agroindustria, pero hay ciertos elementos en común que son los que nos interesan:

Hay varios estadíos en los que es posible instalar agroindustrias. Cuando una región está poco desarrollada, y las infraestructuras son pobres, es posible instalar algunos tipos de agroindustria que pueden vivir de los mercados locales, si no son demasiado pequeños. Pero puede llegar un momento en el que las comunicaciones de la región mejoran y entonces las agroindustrias se enfrentan a la competencia de otros mercados, que llegan a la zona gracias a las mejores infraestructuras. En este caso, se puede considerar que la agroindustria es víctima de su propio éxito.

En el artículo anterior les hablaba de un estudio de David J. Connor y Carlos Cantero-Martínez. Aquí lo tienen. Se titula Estudio de un proyecto de desarrollo agroecológico en relación con la consolidación organizativa para pequeños agricultores en Alto Paraná-Paraguay e ilustra cómo influyen las técnicas agrícolas que promocionamos en los rendimientos que se pueden alcanzar, y qué tan útiles resultan para enfrentar el avance del agronegocio. Espero que les resulte interesante.