Dibujo de Juan Salvador Aguilar

En este documento, Proyectos de Comercialización desde las ONG, Luís Domingo revisaba ya en 1995 cómo eran y cómo deberían ser los proyectos de comercialización promovidos por  las ONG. Desde entonces, todavía no he visto un documento que explique mejor las dificultades y características de estos proyectos, ni tampoco que la mayor parte de las ONG que los promueve haga uso de los aprendizajes de este estudio.

Los proyectos de comercialización enfrentan con mucha frecuencia dificultades que tienen su origen en visiones simplistas de cómo resolver la venta de la producción, cómo dirigir las empresas o qué objetivos tienen. En muchas ocasiones faltan estudios de viabilidad, aunque sean algunos números básicos, y en muchas otras la elección de los productos que promocionaremos se basa en apreciaciones superficiales.

El que sea un documento de 1995, entonces, no importa mucho, dado que lo que hemos avanzado desde entonces es poco (con honrosas excepciones). Cuando mejoremos gran parte de los problemas que se detectaban entonces, podremos pasar a escalas y niveles de complejidad mayores. Entre los puntos que trata, están:

  • Las razones por las que empezar un proyecto de comercialización.
  • La contradicción entre objetivos sociales y económicos que tiene una empresa de comercialización.
  • La dirección y la propiedad de la empresa.
  • La forma de gestionarlas y financiarlas.

Merece la pena dedicarle tiempo a leerlo, en el caso de que vayamos a empezar un proyecto de comercialización o queramos mejorar lo que ya está en marcha.

Cuando queremos ejecutar un proyecto de agroindustria, un centro de acopio o cualquier otro que implique gente organizada, tenemos que cuidar especialmente el proceso de discusión con la gente.

De la misma forma que no se puede imponer una democracia (véanse los casos de Irak o Afganistán), organizar una cooperativa tiene que ser un proceso largo y dirigido por su propia membresía (vistoso americanismo que tenía ganas de usar). Esto es obvio, y para eso no hace falta molestar con un artículo. Pero se trata de una excusa para que echen un vistazo a estos dos videos (proceden de este recomendable artículo del blog de Dani Rodrik, quien lamentablemente ya no escribe) que muestran por qué no son siempre las reglas escritas las que funcionan. Como promotores de proyectos, solemos hacer hincapié en que las cooperativas dispongan de reglamentos, cuando deberíamos fijarnos más en si la gente se entiende de forma más o menos natural. Pero claro, fijarse en esto lleva tiempo, y no lo tenemos. En el primer video,  miren cómo funciona el tráfico en Vietnam, sin reglas escritas. Ojalá todas las organizaciones funcionaran así:

Y luego miren este video sobre Rusia. Esclarecedora comparación. Ojo, este artículo no está en contra de la existencia de reglamentos, sino a favor de procesos largos y naturales de discusión.

Guida, mi mujer y lectora impenitente de filosofía, me pasa las citas que voy poniendo aquí y allá y que a la vez que entretienen a los lectores me hacen parecer más culto. Su último hallazgo es una reflexión de un pedagogo, David Perkins, sobre cómo se difunden las innovaciones, en este caso de educación, pero que perfectamente se pueden aplicar a la cooperación.
Perkins llama “jardines de la victoria” a las pequeñas experiencias pedagógicas exitosas que todos los políticos quieren visitar y que algunos de éstos quieren generalizar a gran escala, para mayor gloria del sistema educativo y la suya propia. El nombre de “jardines de la V.” procede de los huertos urbanos que se cultivaban en la Gran Bretaña durante la II Guerra, con los que pretendían contribuir a la economía nacional. Perkins lo aplica a las pequeñas experiencias exitosas.
En cooperación también tenemos nuestros jardines de la victoria que queremos difundir. En 1993 acudí a mi primer taller en el terreno sobre cooperación, en Nicaragua, y el tema principal ya era la “replicabilidad”, es decir, la capacidad de difundir buenas experiencias. 17 años después, Oxfam Gran Bretaña lo sigue intentando a través del “scale-up” de sus proyectos. Es un tema importante, porque las buenas experiencias suelen empezar a pequeña escala, y no es evidente que puedan replicarse a gran escala.
Esto que sigue es un resumen, adaptado al mundo de la cooperación, de lo que piensa Perkins sobre la aplicación a gran escala de las buenas experiencias:

  • Afrontar las necesidades de la escala: lo que es viable a pequeña escala no tiene por qué serlo a gran escala.
  1. No se puede abrumar a quienes se encargarán de hacerlo, porque los esfuerzos suelen ir más allá del cumplimiento del deber. No todo el personal está dispuesto a esto.
  2. No debe aplicarse a rajatabla. Hay que permitir flexibilidad en su aplicación, o quien tiene que hacerlo se rebelará. Los contextos varían.
  3. No debe exigir capacidades extraordinarias por parte de quien vaya a aplicarlo. Es decir, si la buena experiencia es compleja y difícil de lograr, quien tenga capacidades menores no podrá hacerlo. Muchas buenas experiencias dependen de personas muy brillantes al frente, que desgraciadamente no son clonables.
  4. Hay que proporcionar información escrita abundante de cómo se hace.
  5. No debe ser cara.
  • El proceso sobre cómo se han logrado las buenas experiencias es importante.
  1. Las necesidades deben estar claras, debe contar con personas que lo defiendan con fuerza y perseverancia (y rezar para que no cambien de trabajo), debe contar con estudio de viabilidad y recursos suficientes. La presión debe ser constante al principio. En la cooperación cambiamos tanto de prioridades que nuestros impulsos duran un año, como mucho, y luego pasamos a otra cosa.
  2. Se debe dar asesoría prolongada. Frase brillante de Perkins, de 1992: “rara vez se obtienen resultados duraderos en un taller o en una consulta. A medida que los profesores (cooperantes) ponen en práctica las innovaciones, tropiezan con innumerables obstáculos cuya superación exige un asesoramiento permanente”.

Esta es una reflexión adicional,propia:
Un buen proyecto es como un reloj: tienen que funcionar todas las piezas, y estar colocadas en su sitio. Imitar la forma un reloj suizo en vez de construir uno es “Cargo cult”. Construir relojes en serie lleva tiempo y necesita mucha capacidad. Cada proyecto necesita atención a los detalles, y la cantidad de gente capaz de hacer todas las cosas que dice Perkins es limitada en cualquier organización. Nuestro problema crítico para la diseminación es de recursos humanos, los más escasos y costosos de todos los recursos.

E.F. Schumacher era un economista nacido en Alemania, autor del famoso “Lo pequeño es hermoso”. Fue el creador del concepto tecnología apropiada . Hablaremos más adelante de él acerca del problema fundamental del desarrollo rural: la productividad. Ahora viene a cuento por una historia que describe en “El buen trabajo”, muy relacionada con un problema frecuente en la cooperación, bajar a los detalles.

Schumacher pasó la segunda guerra mundial en Inglaterra, vigilando un rebaño de novillos. Su trabajo era contarlos cada día, y verificar que había 32. Un granjero que lo observaba, le dijo: “Si los cuenta cada día, el ganado no prosperará”. No le hizo caso, porque según escribe S., él era estadístico y el otro un cateto. Pero un día volvió a contarlas y sólo había 31. Una había muerto. Lo que quería decir el granjero es “no prosperarán si no se mira a las reses, si no se vigila el estado de todas y cada una. Si no se les mira el ojo, si no se les observa el estado del pelo”. De haberlo hecho, quizá S. se hubiera dado cuenta de que había una enferma y haberla curado.

Les cuento esto porque ahora que ocupamos mucho tiempo en sistemas de monitoreo y evaluación, nos preocupamos mucho de hacer números. Pero en las organizaciones muy grandes, el contacto con lo que ocurre en el proyecto se pierde. No podemos prescindir  de saber  qué pasa en un proyecto (¿funcionaron las semillas introducidas? ¿el grupo que lleva la prensa de aceite es bien avenido? ¿la jefa del grupo de crédito es honrada y rinde cuentas?) por indicadores fríos. Los indicadores son necesarios, pero no sustituyen la necesidad de saber qué está pasando, antes de que acabe el proyecto -y esto implica volver a la cooperación artesanal, aquella en la que sabíamos el nombre de los beneficiarios. Si no, nos va a pasar con los proyectos lo mismo que al novillo de Schumacher.

El microcrédito no lo han inventado las ONG. Antes de que éstas existieran, la gente obtenía crédito -y todavía lo hace- de terratenientes, comerciantes o familiares. Cuando queremos poner un proyecto de microcrédito, debemos pensar que estas fuentes de crédito todavía existen y que vamos a competir contra ellas.

Para eso, es útil ver qué características tiene. Debraj Ray, en su enciclopédica Economía del Desarrollo (¡existe en español!) nombra las siguientes:

  • Limitaciones de información.Este hecho es el más importante a tener en cuenta en el crédito rural: la incertidumbre de la devolución. Primero, por parte del prestamista sobre cómo se usará el crédito. Segundo, sobre si el prestatario pagará o no: ¿es una persona responsable, tendrá imprevistos inaplazables como una enfermedad o una plaga?
  • Segmentación: las relaciones del crédito rural son personalizadas, los prestamistas tienen una clientela fija a la que conocen bien y a la que prestan con frecuencia.
  • Interconexión de las transacciones: dada la segmentación, los comerciantes y terratenientes dan crédito a sus clientes y colonos. Los prestamistas no viven de los préstamos, sino del comercio o de la producción de sus tierras, por lo que el crédito se relaciona con las cosechas que compran y los insumos que venden a sus prestatarios, o con el trabajo en la finca de sus jornaleros. Este concepto es muy importante porque afecta a los proyectos que buscan el mismo tipo de conexión: los de crédito más acopio. En inglés se conoce como interlinked o interlocked transactions, que podemos traducir como transacciones ligadas o entrelazadas. Hay una enorme cantidad de artículos sobre este tema.
  • Variación de la tasa de interés: la segmentación también implica una gran variación en las tasas, según quién preste y dónde. Pueden ser altísimas o bajas si son entre familiares, y pueden ser bajas pero estar ocultas en el precio de la cosecha: es decir, se cobra poco interés, pero se obliga a vender la cosecha barata.
  • Techos: los préstamos tienen límites superiores, incluso si a una tasa de interés dada el prestatario quisiera un préstamo más grande.
  • Exclusividad: el prestamista habitualmente no deja que el prestatario tenga otras fuentes de crédito. Esto tiene implicaciones importantes cuando la ONG busca hacer la competencia a los prestamistas locales. Se pueden encontrar con que los prestatarios deben lealtad a los prestamistas no sólo por el crédito, sino porque éstos últimos tienen los monopolios de la compra de la cosecha, su procesamiento o la venta de insumos, lo que también explica las altas tasas de interés o bajos pagos por las cosechas. Otra razón para que el crédito de las ONG vaya con frecuencia ligado al acopio, en un intento de sustituir estos monopolios en toda su extensión.

Hay muchas otras cosas que es útil conocer, que iremos viendo en otros artículos: para quién funciona mejor el microcrédito, qué riesgos tiene, cuál es su papel en la reducción de la pobreza y cuáles son sus límites.

donde-pongo-esto

¿Dónde pongo esto? Dibujo de Juan Salvador Aguilar

Tal como les prometí en la entrada Shakespeare y la agroindustria, les presento el artículo que Daniel Start escribió en el que ya les dije que me parecía el mejor trabajo del Overseas Development Institute, Rethinking Rural Development. Por desgracia es de pago, pero para quien se anime, este es el enlace. Habla de la economía rural no agrícola, es decir, de otras cosas además de la agroindustria, pero hay ciertos elementos en común que son los que nos interesan:

Hay varios estadíos en los que es posible instalar agroindustrias. Cuando una región está poco desarrollada, y las infraestructuras son pobres, es posible instalar algunos tipos de agroindustria que pueden vivir de los mercados locales, si no son demasiado pequeños. Pero puede llegar un momento en el que las comunicaciones de la región mejoran y entonces las agroindustrias se enfrentan a la competencia de otros mercados, que llegan a la zona gracias a las mejores infraestructuras. En este caso, se puede considerar que la agroindustria es víctima de su propio éxito.

En el artículo anterior les hablaba de un estudio de David J. Connor y Carlos Cantero-Martínez. Aquí lo tienen. Se titula Estudio de un proyecto de desarrollo agroecológico en relación con la consolidación organizativa para pequeños agricultores en Alto Paraná-Paraguay e ilustra cómo influyen las técnicas agrícolas que promocionamos en los rendimientos que se pueden alcanzar, y qué tan útiles resultan para enfrentar el avance del agronegocio. Espero que les resulte interesante.

1- Asegurarse de que necesitamos un centro de acopio

Lo primero que tenemos que preguntarnos es para qué lo queremos. ¿Por qué elegimos el almacenamiento colectivo? ¿Qué problema se pretende resolver con el banco de cereales? (falta de capacidad de almacenamiento en las casas, necesidad de crédito, mantenimiento de existencias de grano en la comunidad para períodos de escasez…). Este problema, ¿no se puede resolver fomentando el almacenamiento en los hogares?
¿Cómo se van a tener en cuenta las necesidades específicas de las mujeres al introducir los centros de acopio?
¿Cuáles serán los compromisos (contrapartida/aporte local) de los beneficiarios para poder formar parte del fondo rotatorio? Por ej: construcción de los almacenes etc…

2 Hacer un estudio de viabilidad

Una vez que hemos visto (pensándolo detenidamente y con gran sinceridad) que el problema se resuelve de forma colectiva mejor que familiar, tenemos que ver si queremos el almacén sólo para guardar grano en la temporada de escasez, sin querer hacer negocio con él, o si pretendemos que las familias que lo almacenan ganen dinero. Si en el cumplimiento del objetivo interviene el dinero, hay que hacer números exactamente sobre lo que quiere hacer con el centro de acopio. Un centro de acopio es una actividad de alto riesgo porque tanto el clima como las variaciones de precio les afectan.

2.1 Si queremos comprar barato y vender caro…

Es bastante frecuente que el mecanismo sea que el centro de acopio compra a la familia el grano en tiempo de cosecha, cuando el precio está bajo, para que dispongan de efectivo, y después lo vendan cuando esté más alto, y entreguen la diferencia a la familia descontando los gastos de funcionamiento del centro. Este es el mecanismo más sencillo, aunque hay otros. Para asegurarnos de que funciona, primero hay que preguntarse si existe suficiente variación de precio entre el momento de salida de la cosecha y el valor más alto de la temporada, cuando se supone que intentaríamos vender el grano. Esta variación será la que nos proporcionará la ganancia.
¿Es regular, se da cada año, o hay variaciones algunos años que pueden hacernos quebrar?
¿Cada cuantos años NO se cumple el ciclo habitual de precios?
Valorar la influencia de cambios en las políticas comerciales que influyeran en los precios.

2.2 Si queremos dar crédito con el grano como garantía

Luego hay que decidir quién es el propietario del grano cuando la familia lo lleva al centro de acopio. Si el propietario es el centro, ¿se queda éste todo el beneficio post-venta? ¿le devuelve parte del beneficio a la familia al vender? Si hay pérdidas, ¿quién las asume?
Si la familia mantiene la propiedad del grano, y el centro de acopio les entrega dinero contra el grano, entonces les está dando un crédito. ¿Qué interés se va a cobrar por ese crédito, por el período entre que entregamos el dinero y se vende el maíz?
¿Cómo se decide la venta del maíz, decide el centro de acopio, los acopiadores o ambos? ¿Se vende todo a la vez o se puede vender por partes?
¿Controlan las mujeres el grano que entregan? Algunos centros de acopio, si reciben dinero de mujeres, les entregan el dinero de la venta a ellas y no a sus maridos.

3 Otros aspectos para tener en cuenta

¿Dónde está la competencia del centro de acopio (los intermediarios tradicionales), quiénes son?
¿Cómo podemos asegurar que el centro de acopio puede ofrecer mejores condiciones que el intermediario habitual? El intermediario suele tener facilidad para ofrecer mejor precio.
¿Desde qué distancia transportarán el grano? Si la gente vive lejos, ¿le merecerá la pena llevar el grano hasta allá?
Discutir en la comunidad las probabilidades de éxito. (relación costo/beneficio, riesgo de plagas en el almacén, riesgo de bajada de precios en el momento esperado para vender).
Hacer reglamentos claros: explicar cuáles son las diferentes opciones que ofrece el centro de acopio y cómo funcionan.
¿Qué método de almacenaje se va a usar: silos metálicos, sacos, otro? ¿Conocemos los riesgos de cada uno en la zona? (humedad en los silos, roedores para los sacos). ¿Harán falta insecticidas?
Si son sacos, ¿cada cuál mantiene identificado su saco? ¿se hacen responsables de pérdidas?
¿Cuántas variedades distintas se pueden acopiar? Si son silos, se mezcla el maíz. ¿Cómo se va a controlar la calidad?

4 Rendición de cuentas

Muchos fracasos en centros de acopio se pueden achacar a la pérdida de confianza de quien acopia hacia quien gestiona el centro. Para evitarlo hay que tener especial cuidado con los mecanismos de participación y rendición de cuenta.
¿Se renueva la dirigencia de los centros de acopio? ¿Hay mujeres en la junta directiva? ¿Se hacen públicos los resultados del centro de acopio a sus asociados?
¿Existe una definición clara de la propiedad de infraestructuras y maquinaria?

Contestando a todas estas preguntas es posible conseguir que los centros de acopio funcionen mejor.

La falacia de la composición dice que lo que es bueno para una parte es necesariamente bueno para el todo. Es una falacia, es decir, la afirmación parece cierta pero no lo es. Esta idea errónea ha causado muchos problemas en los tres sectores de la economía (materias primas, industria y servicios), porque induce a comportamientos colectivos con consecuencias nefastas. Los economistas que la han estudiado se refieren a esta falacia también como el problema de la suma (adding-up problem, en inglés).
Veamos algunos ejemplos: Razmi se pregunta si es posible generalizar el crecimiento económico a través de exportaciones. Gilbert y Varangis han estudiado cómo afecta a los productores de cacao. Akiyama explica que las intervenciones en los mercados de commodities para estabilizar precios se produjeron debido a las caídas de precio producidas por este problema de la suma. En el sector de la cooperación nos interesa esta falacia porque produce problemas en los proyectos económicos que promovemos:

1) En la producción de granos básicos o tubérculos Batten nos proporciona este ejemplo en el libro Discovering Artificial Economics: How Agents Learn and Economies Evolve: Si UN granjero tiene éxito produciendo una gran cosecha de maíz, puede tener como recompensa un ingreso mayor (con relación a los otros campesinos). Sin embargo, si CADA campesino tiene la misma gran cosecha, el resultado más probable será un exceso de oferta agregada de maíz a un precio dado, la subsiguiente caída del precio y menores ingresos para todos los productores. La falacia se produce cuando se alega que lo que es bueno para uno lo es para todos

2) En la diversificación, que en una de sus acepciones, quizá la más frecuente, es promover cultivos como el cacao, el café o frutas y verduras, en inglés llamados “cash-crops”, y que podríamos traducir como cultivos de renta. En muchos proyectos de cooperación se fomenta el cultivo de los “productos milagro” (jengibre, especias, frutas poco frecuentes en el mercado…) que producen buenos resultados hasta que se generaliza el cultivo o mientras hay demanda. Las empresas transformadoras promocionan ciertos cultivos a precios favorables para tener productores cautivos, dando créditos y asistencia técnica. Cuando el cultivo está establecido y el productor endeudado, bajan los precios. Los campesinos tienen mucha tendencia a elegir para cultivar lo que le ha ido bien al vecino. Lo que empieza produciendo uno lo termina produciendo todo el mundo, con la consiguiente caída de precio. Este problema se puede dar a nivel mundial, como ocurrió en el caso del café (promovido hasta la crisis de excedentes de finales de los 90 por el Banco Mundial) o a nivel local, en nuestros proyectos.

3) Los proyectos de agroindustria, también llamados transformación de la producción, en los que la cooperación intenta pasar de vender espárragos frescos a venderlos en lata. En los proyectos de transformación, se tiende a hacer lo que es fácil o requiere poca técnica. Los proyectos tienen mucha tendencia a caer en el problema de la suma, porque tienden a buscar inversiones bajas y de sencillo manejo, lo que las hace fácilmente replicables Así, los proyectos de aceites esenciales, hierbas medicinales, mermeladas y frutas desecadas alcanzan rápidamente los puntos de saturación del mercado. Y aún así, se siguen promocionando porque a alguien (que empezó cuando la demanda era suficiente) le fue bien.

4) Por último, otra forma de diversificación es dejar el sector primario para dedicarse a la industria o los servicios (p.ej., al turismo). Este último punto quedará para otro artículo posterior.