Cuando queremos ejecutar un proyecto de agroindustria, un centro de acopio o cualquier otro que implique gente organizada, tenemos que cuidar especialmente el proceso de discusión con la gente.

De la misma forma que no se puede imponer una democracia (véanse los casos de Irak o Afganistán), organizar una cooperativa tiene que ser un proceso largo y dirigido por su propia membresía (vistoso americanismo que tenía ganas de usar). Esto es obvio, y para eso no hace falta molestar con un artículo. Pero se trata de una excusa para que echen un vistazo a estos dos videos (proceden de este recomendable artículo del blog de Dani Rodrik, quien lamentablemente ya no escribe) que muestran por qué no son siempre las reglas escritas las que funcionan. Como promotores de proyectos, solemos hacer hincapié en que las cooperativas dispongan de reglamentos, cuando deberíamos fijarnos más en si la gente se entiende de forma más o menos natural. Pero claro, fijarse en esto lleva tiempo, y no lo tenemos. En el primer video,  miren cómo funciona el tráfico en Vietnam, sin reglas escritas. Ojalá todas las organizaciones funcionaran así:

Y luego miren este video sobre Rusia. Esclarecedora comparación. Ojo, este artículo no está en contra de la existencia de reglamentos, sino a favor de procesos largos y naturales de discusión.

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Guida, mi mujer y lectora impenitente de filosofía, me pasa las citas que voy poniendo aquí y allá y que a la vez que entretienen a los lectores me hacen parecer más culto. Su último hallazgo es una reflexión de un pedagogo, David Perkins, sobre cómo se difunden las innovaciones, en este caso de educación, pero que perfectamente se pueden aplicar a la cooperación.
Perkins llama “jardines de la victoria” a las pequeñas experiencias pedagógicas exitosas que todos los políticos quieren visitar y que algunos de éstos quieren generalizar a gran escala, para mayor gloria del sistema educativo y la suya propia. El nombre de “jardines de la V.” procede de los huertos urbanos que se cultivaban en la Gran Bretaña durante la II Guerra, con los que pretendían contribuir a la economía nacional. Perkins lo aplica a las pequeñas experiencias exitosas.
En cooperación también tenemos nuestros jardines de la victoria que queremos difundir. En 1993 acudí a mi primer taller en el terreno sobre cooperación, en Nicaragua, y el tema principal ya era la “replicabilidad”, es decir, la capacidad de difundir buenas experiencias. 17 años después, Oxfam Gran Bretaña lo sigue intentando a través del “scale-up” de sus proyectos. Es un tema importante, porque las buenas experiencias suelen empezar a pequeña escala, y no es evidente que puedan replicarse a gran escala.
Esto que sigue es un resumen, adaptado al mundo de la cooperación, de lo que piensa Perkins sobre la aplicación a gran escala de las buenas experiencias:

  • Afrontar las necesidades de la escala: lo que es viable a pequeña escala no tiene por qué serlo a gran escala.
  1. No se puede abrumar a quienes se encargarán de hacerlo, porque los esfuerzos suelen ir más allá del cumplimiento del deber. No todo el personal está dispuesto a esto.
  2. No debe aplicarse a rajatabla. Hay que permitir flexibilidad en su aplicación, o quien tiene que hacerlo se rebelará. Los contextos varían.
  3. No debe exigir capacidades extraordinarias por parte de quien vaya a aplicarlo. Es decir, si la buena experiencia es compleja y difícil de lograr, quien tenga capacidades menores no podrá hacerlo. Muchas buenas experiencias dependen de personas muy brillantes al frente, que desgraciadamente no son clonables.
  4. Hay que proporcionar información escrita abundante de cómo se hace.
  5. No debe ser cara.
  • El proceso sobre cómo se han logrado las buenas experiencias es importante.
  1. Las necesidades deben estar claras, debe contar con personas que lo defiendan con fuerza y perseverancia (y rezar para que no cambien de trabajo), debe contar con estudio de viabilidad y recursos suficientes. La presión debe ser constante al principio. En la cooperación cambiamos tanto de prioridades que nuestros impulsos duran un año, como mucho, y luego pasamos a otra cosa.
  2. Se debe dar asesoría prolongada. Frase brillante de Perkins, de 1992: “rara vez se obtienen resultados duraderos en un taller o en una consulta. A medida que los profesores (cooperantes) ponen en práctica las innovaciones, tropiezan con innumerables obstáculos cuya superación exige un asesoramiento permanente”.

Esta es una reflexión adicional,propia:
Un buen proyecto es como un reloj: tienen que funcionar todas las piezas, y estar colocadas en su sitio. Imitar la forma un reloj suizo en vez de construir uno es “Cargo cult”. Construir relojes en serie lleva tiempo y necesita mucha capacidad. Cada proyecto necesita atención a los detalles, y la cantidad de gente capaz de hacer todas las cosas que dice Perkins es limitada en cualquier organización. Nuestro problema crítico para la diseminación es de recursos humanos, los más escasos y costosos de todos los recursos.

Leyendo la entrada sobre fatiga de la cooperación que escribe Alfonso Dubois en el diccionario de Hegoa, veo que este peculiar cansancio acaba de cumplir 40 años. La Comisión Pearson, en 1969, dijo que esto de la cooperación no acaba de funcionar bien. Cuatro decenios después, no rebosamos de entusiasmo, pero algunas cosas han cambiado, y algo hemos aprendido.
¿Cuánto de esta fatiga proviene de los fracasos en los proyectos de desarrollo económico? Ahí me faltan datos, pero la sensación en el sector creo que es alta.
¿Qué posibilidades tienen los proyectos productivos de funcionar? ¿Hasta dónde puede llegar el proyecto de patio , o los agroecológicos, o una agroindustria? Algunos proponen sólo leves mejoras en la subsistencia, mientras que otros son muy ambiciosos.
¿Sucede de verdad el cuento de la lechera, en el cual invirtiendo dos dólares en la beneficiaria, ésta termina con una vaca? Por mi experiencia profesional, dado que las estadísticas no abundan, esto no suele ocurrir.

La lechera

La lechera

Hay muchos factores que determinan el éxito o fracaso de los emprendimientos productivos. Hablar de ellos en profundidad nos haría extendernos mucho, por lo que inauguramos nueva sección –el éxito-, e introducimos aquí unos cuantos que iremos desarrollando:

  1. El del nivel de iniciativa empresarial. Hay una tasa también “natural” de iniciativa empresarial. Varía según países en torno al 10% de la población en los países ricos, y algo más en los pobres. Sin embargo, las ONG suponen que en los países pobres todos los beneficiarios se comportarán como empresarios.
  2. El de la rentabilidad “natural” de una inversión: no es frecuente alcanzar rentabilidades mágicas con una inversión de unas decenas de dólares por persona, como suele ser el caso de los microcréditos. Esto no significa que no haya casos, que los mayores defensores del crédito exponen con satisfacción, pero no tienen por qué ser representativos, aunque tampoco se puede afirmar lo contrario debido a la dificultad de probar fracasos en estas inversiones (por dos razones: primero, ¿cómo se demuestra que un pobre ha quebrado? Y segundo, lo que se guardan las ONG de analizar y menos publicar las cifras de éxitos y fracasos).
  3. La tasa “natural” de fracaso empresarial. En todas partes, trátese de proyectos o de la vida económica en un país rico, parte de las empresas que empiezan fracasan.
  4. El del capital humano con el que se cuenta: convertir un campesino en empresario exige no sólo iniciativa, sino conocimientos. No son imposibles de conseguir, pero llevan tiempo. Algunos de los ejemplos más exitosos se caracterizan por los muchos años transcurridos hasta que se ha retirado el apoyo externo a los beneficiarios
  5. El de las condiciones del medio: aunque parezca de perogrullo, no se pueden esperar grandes éxitos donde no se dan las condiciones (existencia de mercado, de comunicaciones, de productos de calidad, de suministros regulares…).

Hay que ser consciente de estos factores para no hacerse ilusiones vanas. En general, para ser realistas tendremos que fijarnos especialmente en la relación necesaria entre el tamaño del problema y la cantidad de recursos aplicados, tiempo incluido.