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Acabo de descubrir horrorizado que durante años he podido estar pasando información a la CIA, mucho antes de que nuestros teléfonos y correos electrónicos estuvieran conectados con Obama. Ha ocurrido durante años, en muchos países de América y África, y también en España. Este documento desclasificado de la CIA lo prueba.
Se trata de un manual de sabotaje de la segunda guerra mundial, destinado a provocar el caos en Alemania para facilitar la invasión. He aquí alguna de las instrucciones que daban, en la página 28:

¿Cómo sabotear reuniones?

1) Insiste en hacerlo todo a través de “canales”. No permitas que se utilicen atajos que permitan decisiones expeditas.

2) Haz discursos. Habla tanto como puedas y durante mucho tiempo. Ilustra tus argumentos con largas anécdotas y relatos personales.

3) Cuando sea posible, deriva todos los temas hacia comités “para un mejor estudio y consideración”.

4) Menciona temas irrelevantes tanto como te sea posible.

5) Discute el significado de cada palabra en las actas y comunicaciones.

6) Pide continuamente tener precaución, actuar sin prisa y no precipitarse en cosas que después pueden causarnos problemas.

7) Reabre temas cerrados en reuniones anteriores y pide que se revisen.

8) Preocúpate sobre la legitimidad de cada decisión. Pregunta cada vez si es este grupo el que está legitimado para decidir o si está en conflicto con la política de algún otro grupo.

¿Cuántos de ustedes piensan ahora que la mitad de los asistentes de aquella reunión que recuerdan eran de la CIA, o al menos habían sido entrenados por esta? Todavía puede ser peor. Vean ahora lo que dice de sus jefes (¡y los míos!):

Instrucciones para directores y supervisores para sabotear el trabajo:

2) Malinterpreta las órdenes o haz preguntas interminables o mantén una larga correspondencia sobre estas órdenes.

6) Al asignar trabajo, asigna el trabajo poco importante primero. Asigna el trabajo importante a los más ineficientes.

7) Exige un trabajo perfecto en aquellos que no sean importantes.

9) Al formar nuevos trabajadores, da instrucciones incomprensibles.

10) Para bajar la moral, elogia a los trabajadores ineficientes y promociónalos de forma inmerecida. Discrimina a los buenos trabajadores y quéjate de su trabajo.

Y mi preferido, el 11): Mantén reuniones cuando haya trabajos más importantes que hacer.

Ahora, mis escasos lectores, ¿quién sigue pensando que no ha estado trabajando para la CIA?

(via Chris Blattman).

 

 

Uno de los tópicos en los blogs de cooperación es que a quienes trabajamos en ella nos cabe la vida en una maleta, o en cajas, debido a nuestros hábitos nómadas tan fáciles de comprender. Pero sólo son eso, tópicos. Hay otra vida en cajas de la que hablamos menos, y es sobre el tiempo que pasamos en las ONG clasificando dónde cae nuestro trabajo.

Pasamos incontables horas en reuniones para decidir qué cae en gestión de riesgos, en agricultura sostenible, en la frontera gris entre acción humanitaria y desarrollo. Cambiamos un plan estratégico para mover esto aquí y esto allá y cambiar después la estructura de la organización para adaptarla a la nueva distribución, o para meter nuevas palabras como la resiliencia, que sirve para reordenar lo que ya existía, una vez más. Perdemos mucho tiempo. Pero el trabajo de la persona que está sobre el terreno y trabaja directamente con eso que llamamos la población beneficiaria a falta de una expresión mejor, ese trabajo cambia poco. Su trabajo está formado por los mismos ladrillos básicos de siempre (extensión agraria, gestión de riesgos, crédito, organización), y seguramente no es consciente de que el organigrama sobre su cabeza cambia continuamente, según en qué caja caen sus actividades, que en realidad son las mismas de siempre.

Cualquier tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la magia.

La frase es de Arthur Clark, el escritor de ciencia ficción.Lo técnico se equipara muchas veces con lo mágico, lo cual no deja de ser paradójico, puesto que de lo que se trata es de abandonar el pensamiento mágico gracias a la ciencia (y a la técnica). Y lo mismo que ocurre con la técnica, ocurre con la economía.

Se acaba de descubrir que la crisis que vivimos se debe a un error en una fórmula de Excel (ver artículo de Krugman). Gran parte del problema estaba en la reverencia con que se trataba a los dos economistas que perpetraron el artículo original (Reinhart y Rogoff), de los cuales no se podía esperar un error tan tonto. Sólo cuando un par de economistas decidieron desconfiar se destapó la chapuza que ha dado la justificación ideológica a la crisis que pasamos en los países mediterráneos.

Lo contrario de la reverencia que produce esta magia es la desconfianza que te hace dudar de  datos y  conclusiones de cualquier ciencia. Nos falta mucha sana desconfianza en los datos que nos llegan cada día, y que usamos para tomar decisiones. Pero nuestra pereza para analizar datos o artículos es excesiva, y más lo es la de los políticos. Lo técnico se deja a los técnicos, y ¿por qué va uno a desconfiar, con lo mucho que saben? La economista Joan Robinson dijo que la mejor razón para saber economía es para que no te engañen los economistas. Pero no sólo ellos. Hay que desconfiar de la biología, la agronomía y la medicina (especialmente de la “natural”). Pero no de la forma “esto será falso o verdadero porque viene de X, Y o Z”, lo cual puede ser cierto, o no serlo. Hay que revisar los artículos, cotejarlos, pedir opinión, y no aceptar trucos de prestidigitador que, si uno se fija bien, se deben tanto a la  incompetencia como a intereses ocultos.

Europa anda escandalizada, especialmente los británicos, aunque no formen parte de Europa, porque hay carne de caballo en la lasaña Findus. Parece que les extraña que un chipriota compre carne de caballo rumana para exportarla a Holanda y procesarla en Luxemburgo. Discernir de dónde viene lo que comemos es cada vez más difícil, cuando debería ser más fácil, pero lo que hemos ganado en tecnología de la información lo hemos perdido con la globalización. Gran parte del sistema alimentario se parece a una caja negra. Puedes comprar mangos y saber quién los ha producido, pero no puedes saber de dónde viene el aceite de palma que lleva una galleta.

Discernir ha sido siempre el gran problema de la humanidad. De hecho, es el primer conflicto que se plantea en la Biblia: en el episodio del árbol de la ciencia del bien y del mal, la serpiente le dice a Eva: tus ojos se abrirán y seréis como dioses, distinguiendo el bien y el mal. Si pudiéramos distinguir el bien del mal, la mayor parte de la ideología desaparecería: ya no habría apenas diferencias entre derecha e izquierda, porque la mayoría de las que hay consisten en hipótesis sobre el comportamiento humano y social: la izquierda que cree que el hombre tiende a la bondad (se puede construir el hombre nuevo), mientras que la derecha piensa que el interés propio es lo que mueve al mundo. George Steiner, en un magnífico librito titulado Diez Posibles Razones Para La Tristeza Del Pensamiento, lamenta qué cosas no podemos alcanzar a pensar. Una de  ellas es discernir qué piensa el otro. Si esto fuera posible, no habría razones ocultas sobre las acciones humanas.

La trazabilidad sería el discernimiento aplicado a la comida. Si ésta fuera posible al cien por cien, se acabarían los debates que afectan a la agricultura: no diríamos que los biocombustibles son malos: sabríamos cuáles lo son y cuáles no. Distinguiríamos la carne que proviene de la deforestación de la Amazonía de las vacas criadas ecológicamente, que las hay, y podríamos elegir. Sabríamos qué transgénicos enriquecen a Monsanto y cuáles han introducido un gen contra la sequía que beneficia a los agricultores del Sahel. Tendríamos menos dilemas morales. Quién sabe si algún día se conseguirá, quizá la tecnología algún día proveerá de un DNI universal para cada producto y los británicos podrán mantener su pureza evitando comer carne de caballo.

Aprovecho ahora que nadie estará escuchando para airear otro de los líos en que se ha metido la cooperación. Todo es culpa de una palabra: la resiliencia.

Esta palabra lleva en danza muchos años, empezó trabajando en el campo de la psicología, describiendo la capacidad humana de reponerse de traumas, luego encontró empleo en la ingeniería, en la resistencia de materiales, y luego pasó por la ecología y finalmente encontró un puesto fijo en la cooperación. En todos los campos, es la capacidad para reponerse de algo y volver al estado habitual.

En el mundo del desarrollo, ha sido muy útil para explicar cómo la gente se repone de los desastres y qué hace para que las cosas vuelvan más o menos a la normalidad. Se supone que si entendemos esto podemos saber mejor qué hacer. Hasta aquí, bien. Pero luego han venido los abusos, se ha sometido a la palabra a esfuerzos excesivos y ha terminado deformándose. En otras palabras, ha perdido la resiliencia.

Hay cientos de documentos, declaraciones de donantes y de ONG, llamadas al cambio, todos a una: hay que alcanzar al resiliencia. En inglés, hay que construir resiliencia. La mayoría no van más allá. Poner los detalles está resultando muy difícil.

¿Cuál ha sido el problema? Confundir el objetivo con el medio para alcanzarlo. La resiliencia, la capacidad de que la gente se recupere de los desastres, es el objetivo deseado por todo el mundo que trabaja en cooperación en ambientes donde hay riesgo de desastre, especialmente después de casos como el Sahel o el cuerno de África, donde las crisis alimentarias se repiten año sí año no. Los donantes son los primeros en hartarse: para no tener que apoquinar cada año (siempre tarde y a regañadientes), piden una solución: hay que alcanzar la resiliencia.

El único debate tiene que ser qué hay que hacer para alcanzarla. La multiplicación de artículos diciendo que hay que alcanzarla es inútil y un ejercicio de pereza intelectual.En un documento se haría bien en mencionarla una sola vez, al principio, y dedicar el resto a discutir qué vamos a hacer para conseguirlo. Lo que no hay que hacer es invocar una palabra como si eso fuera la solución  (para que no se me acuse de incumplir mi propia recomendación con este artículo, informo que estamos trabajando un documento sobre reservas alimentarias que saldrá en su debido momento: hacia la resiliencia, por medio de los detalles).

Hacer más con menos, nuevo mantra de la crisis

Hay muchas ONG, como tantas empresas y como el sector público, que lo están pasando mal por las reducciones de presupuesto y muchas veces de personal. Como no hay de otra que animarse, los gerentes motivan al personal diciendo que hay que hacer más con menos. Quienes lo hacen no se han parado a pensar que decir eso debería ser motivo de despido (el suyo): si no lo han hecho antes, estaban pecando de ineficiencia. ¿por qué utilizaban más recursos para hacer menos antes de que empezara la crisis?

Me encuentro con esta frase final en un artículo sobre Jeffrey Sachs  (para hablar mal de él) en el blog The Coming Prosperity:

If solutions are known, need $$. If solutions are knowable, need evaluations. If solutions are evolving, need entrepreneurs.

El párrafo es resultón, y por eso ha sido ya citado varias veces en el twitter. Pero tal como está planteado parece que se trata de elecciones alternativas. Yo más bien pienso que las tres son requisitos. No puedes trabajar en soluciones conocidas sin evaluar si lo haces bien (en este caso, el autor se refiere a un tipo de evaluación, el “randomized trial”, en el que economistas del desarrollo tienen puestas muchas esperanzas para saber si es mejor una política que otra. Y aunque la solución sea conocida, no puedes llevarla a cabo sin capacidad de gestión, y eso es otra forma de iniciativa empresarial. Cualquier solución deberá ser administrada, y para eso necesitas gente capaz al mando, sea de una fábrica, un ministerio o un ayuntamiento. Entonces, la frase que yo propongo es: si sabes lo que hay que hacer, asegúrate de que estás en el camino correcto, y pon al mando a gente capaz. No queda ni la mitad de bien, es poco probable que la twiteen.

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